IMAGINAR NEWSLETTER: Decisão(3) e Inovação

Na matriz  o ABCD da decisão, publicada em Junho de 2017 da McKinsey – Untangling your organization’s decision making quatro áreas decisão são analisadas. Neste artigo será analisada as decisões delegadas.

Muito mais frequentes do que as grandes decisões (Big Decisions) que mudam profundamente o negócio ou a natureza do negócio– Delegated Decisions são muito mais restritas em escopo do que as Big Bets ou as Cut Crossing decisions. São elementos frequentes e relativamente rotineiros da gestão do dia-a-dia, normalmente em áreas como contratação, marketing e compras. O valor em jogo para as decisões delegadas está no efeito multiplicador que elas podem ter devido à frequência de sua ocorrência em toda a organização.

Colocar a responsabilidade por essas decisões nas mãos daqueles mais próximos para o trabalho normalmente entrega decisões executadas de forma mais rápida, melhor e mais eficiente, ao mesmo tempo em que aumenta o engajamento e a responsabilidade em todos os níveis da organização. Neste âmbito de decisão é frequente se pensar em inovações incrementais ou as melhorias de processos.

No mundo de hoje, há a complexidade adicional de que muitas decisões (ou partes delas) podem ser “delegadas” a algoritmos inteligentes habilitados por inteligência artificial. Identificar as partes de suas decisões que podem ser confiadas a máquinas inteligentes irá acelerar as decisões e criar maior consistência e transparência, mas requer a definição de limites claros para quando esses sistemas devem ser escalados para uma pessoa, além de ser claro com as pessoas sobre como aproveitar as ferramentas de forma eficaz. Quando a tecnologia entra para ajudar a performance trazemos a inovação conhecida como Breakthrough acontecer.

As empresas podem achar útil tomar algumas das seguintes medidas para reorganizar o poder de tomada de decisão e estabelecer transparência em sua organização:

1 – Delegue mais decisões.

Faça uma lista das 20 principais decisões que ocorrem regularmente. Tome a primeira decisão e faça três perguntas:

(1) Esta é uma decisão reversível?

(2) Um dos meus subordinados diretos tem capacidade para tomar essa decisão?

(3) Posso responsabilizar essa pessoa por tomar a decisão?

Se a resposta a essas perguntas for sim, delegue a decisão. Continue em sua lista de decisões até que você esteja apenas tomando decisões para as quais você sozinho possui as capacidades ou responsabilidade.
2 – Evite a sobreposição de direitos de decisão. Duplicar a responsabilidade de decisão em todos os níveis de gestão  só leva a confusão e impasses. Os funcionários têm melhor desempenho quando têm autoridade explícita e recebem o treinamento necessário para resolver os problemas por conta própria. Embora possa parecer estranho, os líderes devem ser explícitos com suas equipes sobre quando as decisões estão sendo totalmente delegadas e quando os líderes querem informações, mas precisam manter os direitos de decisão final.
3 – Estabeleça um caminho de escalonamento claro. Defina limites para decisões que exigem aprovação (por exemplo, gastos acima de um determinado valor) e estabeleça um protocolo específico para as raras ocasiões em que uma decisão deve ser promovida. Isso ajuda a mitigar o risco e mantém as coisas em movimento rapidamente.
4 – Não deixe as pessoas abdicarem. Um dos principais desafios na delegação de decisões é realmente fazer com que as pessoas se responsabilizem pelas decisões. As pessoas muitas vezes sucumbem a decisões para evitar riscos pessoais; líderes precisam desempenhar um papel importante no incentivo à propriedade pessoal, mesmo (e especialmente) quando uma decisão ruim é feita.

Este último ponto merece ser aprofundado: embora a maior eficiência venha com a tomada de decisão delegada, as empresas nunca podem eliminar completamente os erros, e é inevitável que uma decisão aqui ou ali termine mal. O que os executivos devem evitar nessa situação é sucumbir à tentação de retirar o controle. Um CEO de uma empresa da Fortune 100 aprendeu essa lição da maneira mais difícil. Por muitos anos, sua empresa trabalhou sob
uma estrutura de tomada de decisão descentralizada onde os líderes das unidades de negócios poderiam assinar muitos negócios grandes e pequenos, incluindo fusões e aquisições. O baixo desempenho financeiro e o risco iminente de fechar os negócios durante uma severa desaceleração do mercado levaram o CEO a retirar o controle e centralizar praticamente todas as tomadas de decisão. O resultado foi um melhor controle de custos em detrimento de uma tomada de decisão rápida. Depois que vários grandes negócios de fusões e aquisições chegaram e desapareceram porque a organização era muito lenta para agir, a CEO decidiu que precisava descentralizar as decisões novamente. Desta vez,  o sistema  foi descentralizado com maior responsabilidade e transparência da liderança.

A complexidade organizacional de hoje e as comunicações digitais rápidas criaram consideravelmente mais ambiguidade sobre a autoridade de tomada de decisão do que existia há 50 anos. As organizações não acompanharam. É por isso que o caminho para uma melhor tomada de decisão não precisa ser longo e complicado. É simplesmente uma questão de desembaraçar a teia cruzada de responsabilidade, uma decisão de cada vez. A inovação anda par e passo com a tomada de decisão e o seu processo também não precisa ser complicado só precisa da clareza e o entendimento do desafio que precisa ser resolvido

IMAGINAR SOLUTIONS é uma empresa especializada em neurociência aplicada aos processos de tomada  de decisão e INOVAÇÃO. Fazemos treinamento, palestra e worshop para melhorar a performance do time. Entre em contato: Solange@imaginarsolutions.com.br